馬云闖關(guān)

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　　如果失去商業(yè)模式上的強(qiáng)力支撐，馬云看重的價(jià)值觀利器將淪為典型的銀樣槍頭。

　　衛(wèi)哲已去，但馬云所堅(jiān)持的價(jià)值觀問題重新上路。

　　在過去十年里， “客戶第一、員工第二、股東第三”已經(jīng)無(wú)數(shù)次被馬云提及。但作為一種價(jià)值觀，“客戶第一”這套說辭并不新鮮，遠(yuǎn)比電子商務(wù)乃至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都要古老。

　　真正的問題在于，作為一家電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)，阿里巴巴的商業(yè)模式能否為之提供有效的支撐，馬云是否為這一價(jià)值觀做出了足夠的權(quán)變和制度設(shè)計(jì)？

　　在2009年阿里巴巴十周年晚會(huì)上，馬云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商業(yè)文明，具體指標(biāo)之一就是阿里巴巴將會(huì)創(chuàng)造一千萬(wàn)家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)，要為全世界十億人提供消費(fèi)的平臺(tái)。

　　換句話說，阿里巴巴的成功不只取決于海量的賣家，還取決于無(wú)數(shù)的買家。但在馬云眼里，占據(jù)第一位置的“客戶”是誰(shuí)？在B2B業(yè)務(wù)，“客戶”是賣家；在C2C業(yè)務(wù)中，“客戶”也是賣家。阿里巴巴的B2B和C2C兩大平臺(tái)坐擁巨大的買家流量，不愁賣家不愿付費(fèi)。但在最終實(shí)現(xiàn)上，電子商務(wù)平臺(tái)仍需要把這種流量轉(zhuǎn)換為交易量。

　　然而，如果賣家們已經(jīng)等不來(lái)買家、買家又被內(nèi)外結(jié)合的欺詐嚇跑，除了價(jià)值觀、企業(yè)管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的這種商業(yè)模式本身顯然也需要反思。

　　從時(shí)間上看，馬云對(duì)阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的反思在上市之初其實(shí)就已經(jīng)開始。2007年，他在對(duì)阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個(gè)問題，“為什么這么多年來(lái)阿里巴巴網(wǎng)站沒有重大突破？”

　　從根本上講，阿里巴巴B2B這一商業(yè)模式的關(guān)鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家(最典型的即是國(guó)外買家和國(guó)內(nèi)賣家)。因?yàn)槭且粋�(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬展示平臺(tái)，買賣雙方就可以抽象化為網(wǎng)絡(luò)中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能夠通過搜索引擎優(yōu)化等手段不斷導(dǎo)入買家流量，并將其成功地銷售給賣家。

　　對(duì)此，馬云曾在內(nèi)部講話中明確表示：“我們是銷售驅(qū)動(dòng)，整個(gè)網(wǎng)站不是給買家看的，而是給賣家看的�！币簿褪钦f，阿里巴巴的成長(zhǎng)取決于有越來(lái)越多的賣家進(jìn)場(chǎng)付費(fèi)。但是，買家流量(以及更為關(guān)鍵的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率)并非一定與賣家流量的增長(zhǎng)成正比。尤其當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)在2007年前后進(jìn)入衰退，B2B市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又開始加劇時(shí)，阿里巴巴平臺(tái)上開始有越來(lái)越多的客戶抱怨?fàn)I銷收益在不斷下降。

　　樂軍是浙江武義縣一家進(jìn)出口有限公司的外貿(mào)部總經(jīng)理。與馬云相比，他的憤怒從2010年前就已經(jīng)在積聚。

　　按照他的描述，阿里巴巴帶來(lái)的詢盤量最初一天能有二十幾個(gè)，但現(xiàn)在幾天可能還等不到一個(gè)。

　　(以上為節(jié)選刊登)