楊元慶：移動互聯(lián)網(wǎng)正處于爆炸性的前夜

Win7之家（ afsion.com.cn）：楊元慶：移動互聯(lián)網(wǎng)正處于爆炸性的前夜

文章來源：《21世紀經(jīng)濟報導》 

這是一個被樂觀者反復描繪的巨大市場，但溺水的警告一直沒有消失。而這次要進入這個領域的玩家，是聯(lián)想。

1月6日，美國拉斯維加斯當?shù)貢r間下午三點。威尼斯人酒店的一間酒吧。不遠處的老虎機叮當作響。全球100多位記者擁擠在這個狹小的空間里。在2010年CES（消費電子展）開展之時，聯(lián)想集團在這里發(fā)布名為“樂計劃”的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略（參看：《絕對讓你流口水的中國造：聯(lián)想“樂Phone”手機》）。20多款移動終端產(chǎn)品也同時發(fā)布。

“移動互聯(lián)網(wǎng)正處于爆炸性的前夜，對于PC廠商，這是一個向下整合的良機。”聯(lián)想首席執(zhí)行官楊元慶說，“不僅技術(shù)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，比如3G、云計算等，而且整個生態(tài)系統(tǒng)也發(fā)生了很大的變化，這使得端對端的服務成為可能。”

聯(lián)想進入這個領域是一個漫長的故事。此前，聯(lián)想曾經(jīng)做過互聯(lián)網(wǎng)，比如說FM365，也做過手機業(yè)務，但都遭遇到挫折。聯(lián)想移動本身也是一波三折：2007年1月賣給弘毅投資，直到2009年11月回購。對此，楊元慶的解釋是：“如果我當時是CEO，不會這樣做。但作為當時的董事局主席，只有尊重管理團隊的決定。”

正是基于這種復盤，聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略有一個謹慎的秘密期。兩年前，聯(lián)想已試制出一批手機。楊元慶拿著試制的手機，找到一些運營商的老總，但是那些運營商老總卻“不屑一顧”。楊元慶深受刺激。不僅提出來要把目標市場從企業(yè)級應用轉(zhuǎn)向消費級，而且在設計上提出更高的要求，直接鎖定的對象就是iphone。楊元慶還先后四五次斃掉了各種方案。

而這次，楊元慶認為聯(lián)想的機會來了。他手中最重要的牌，是中國市場以及聯(lián)想在這個市場上的長期優(yōu)勢。對于首席運營官羅瑞德（Rory Read）把他比喻成為出牌者（Poker Player），楊元慶并不反對。“做企業(yè)就是要善于發(fā)現(xiàn)機會并敢于冒險，并在細微的地方尋找到差異性”。

和對移動互聯(lián)網(wǎng)的熱衷不一樣，對于本屆CES的熱點如平板電腦、電子書，楊元慶并不看好：“平板電腦已經(jīng)出現(xiàn)很多年了，電子書也談不上什么創(chuàng)新”。

在聯(lián)想內(nèi)部，楊元慶對方向感的自信是出了名的，如果是他開車，即使是從來沒有去過的地方，他也會說知道方向。這一次，聯(lián)想將去何方？

兩天里，本報記者就此問題采訪了包括楊元慶、羅瑞德以及聯(lián)想高級副總裁劉軍等諸位高管。

《21世紀》：這次聯(lián)想發(fā)布移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，具體的策略和目標是什么？將會采取什么樣的組織架構(gòu)調(diào)整來支持目標的實現(xiàn)？

楊元慶：對于像樂phone這樣的產(chǎn)品，我們希望能夠在一兩年內(nèi)達到百萬級的銷售量，如果達不到這樣的量級，就難以稱之為成功。策略是先把它放在高端上，然后經(jīng)過一段時間的試水之后，希望能夠走到主流去。中低端都能夠有實現(xiàn)。一個產(chǎn)品不能被普通的消費者所接受，談不上爆炸性的增長。這類的產(chǎn)品不是賣到一兩千塊錢的話，就不是主流價位。但這是一個基本的過程，并不意味著一開始就這么做。至于組織架構(gòu)，我們把聯(lián)想移動再重新并購到聯(lián)想集團的旗下。希望用這樣的組織架構(gòu)來經(jīng)營我們小尺寸的移動互聯(lián)網(wǎng)終端。再往大的話，因為它跟筆記本電腦比較接近，所以我們把它還是放在聯(lián)想現(xiàn)有的架構(gòu)下去運營，消費商用，PC這邊分兩塊，一個是Idea、一個是Think，Idea是以消費為主，Think是以商用為主的。

《21世紀》：聯(lián)想這次推出移動互聯(lián)的系列終端產(chǎn)品，采用了很多和以前不一樣的模式，是否意味著和以前依靠英特爾和微軟的模式發(fā)生了變化？有沒有考慮類似于應用商店等服務模式？

楊元慶：首先英特爾和微軟依然是我們很好而且很主要的合作伙伴，在傳統(tǒng)的PC陣營。當然我們選擇和哪家廠商進行合作，主要是看哪一家廠商能夠給我們提供最符合市場要求的零部件產(chǎn)品。在今天我們所推出的兩類智能本和智能手機產(chǎn)品上，目前我們認為高通的方案是更好的方案，而且他們也愿意與我們進行合作，這是互補的。他們過去只是一個做電話的公司，也不見得有互聯(lián)網(wǎng)的應用和服務方面的經(jīng)驗，而這方面的優(yōu)勢恰恰是像聯(lián)想這樣的PC廠商所具有的優(yōu)勢。而過去我們也缺乏在通訊設備這些方面的經(jīng)驗和能力，和他們的合作可以加強我們這方面的能力。這是相互互補的合作，大家一拍即合。

《21世紀》：聯(lián)想經(jīng)歷史上最大虧損后，柳傳志復出組成柳楊配，并成立由中外雙方各4個人的執(zhí)行委員會（LEC），LEC這一年運行得怎么樣？哪些問題是吵得比較厲害的？

楊元慶：當然所有的戰(zhàn)略問題都要充分討論，吵架也是一個達成共識的過程。比如說去年我們所制定的戰(zhàn)略，我們叫做“左拳右拳”戰(zhàn)略，左拳保衛(wèi)戰(zhàn)、右拳是進攻戰(zhàn)，這是大家一起討論的。再到今年再進一步細化、進一步深入，去年在成熟市場中全是保衛(wèi)戰(zhàn)，今年就要進一步研究在成熟市場中哪一部分是進攻，哪一部分是保衛(wèi)，我們可能要保衛(wèi)的是大客戶的業(yè)務，但是同時不能那么保守，我們要開始進攻這些交易型業(yè)務，消費業(yè)務和中小企業(yè)客戶市場。這些都是大家一起討論的。

劉軍：一類決策是跟戰(zhàn)略相關的。比如說我們是不是進入一個領域，是不是退出一個領域。另外一個活動，跟日常運營相關。比如說銷售目標的確定等等。至于我們的LEC，主要是定位在戰(zhàn)略的層面。具體到LEC，我倒越來越模糊地用這種中外分類方法了。我們文化的差異性影響討論過程中的觀點的影響現(xiàn)在已經(jīng)是相當?shù)纳佟Ｎ覀兘?jīng)�？梢钥吹�，如果有爭執(zhí)，可能是四個人一撥，并不是四個中國人，四個外國人，而是倆中國人倆外國人，或者一個中國人三個外國人。所以，這種組合也是在變化的。正反方的分別，往往不是按照中外劃分的。

《21世紀》：聯(lián)想提出要做沒有家族的家族企業(yè)，現(xiàn)在聯(lián)想對自己的文化基因是怎么概括的？全球人力資源配置是怎么樣的？

楊元慶：通過這一年的實踐，我相信未來會有越來越多好的中國公司，但是他們經(jīng)營的是全球的業(yè)務，是一個國際化、跨國的業(yè)務，管理層也可以是中國人自己來主導的，這些都是可以做得到的。而且在聯(lián)想里起到越來越重要的作用。比如說新興市場基本上是以中國團隊為主導來做的，消費產(chǎn)品的開發(fā)基本上也是以中國為大本營在做的。

羅瑞德：我在IBM供職了23年，我父親在IBM曾經(jīng)供職38年。當我有一個機會成為聯(lián)想員工的時候我也是非常興奮的。我還親自飛到我父親的那個住地和他談了一下，了解他對我這個工作是什么樣的看法。我來聯(lián)想以后，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想是一個非常令人興奮的地方，像元慶，非常有能量，非常果斷，而且非常愿意冒險，他像一個打牌的人，非常愿意去承擔風險，非常果敢的這樣一個打牌的人（Poker player）。

劉軍：聯(lián)想現(xiàn)在所實施的理念是一個mix，是一個組合。這個組合一部分，或者說大部分是來自于過去的聯(lián)想的文化。柳總特別希望聯(lián)想的每一個員工都是企業(yè)的人這樣的理念。當然，另外一半也是一種對于職業(yè)化的要求。光做主人不行，如果他的能力和做的事情不匹配也是要進行重新的安排。今天的聯(lián)想作為一個成熟的企業(yè)，它跟其他的企業(yè)是不同的。實際上我們也有一系列的人力資源措施，其根本目的是希望和員工之間，就是雇傭者和雇員之間建立一種長期的伙伴關系，而不是短期的。有一些企業(yè)完全是用人的時候招這樣的人，用完之后不需要就不要了。我們還是集成了很多老聯(lián)想的文化傳統(tǒng)。

《21世紀》：聯(lián)想在并購IBM的PC部門已經(jīng)快五年了，此后也有一些并購機會比如說對巴西和歐洲一些目標對象，但最終沒有實現(xiàn)，聯(lián)想對下一步并購有什么安排，哪類公司會成為并購的目標？

楊元慶：對于這個問題我只能說，聯(lián)想對并購永遠保持大門敞開，只要是符合戰(zhàn)略的都可能成為并購對象，但是我不能具體描述會是哪一類公司。