揭秘富士康：員工之輕與企業(yè)之重

Win7之家（ afsion.com.cn）：揭秘富士康：員工之輕與企業(yè)之重

　　編者的話/巨大而神秘的富士康按照自己的邏輯構建了一個商業(yè)帝國。在這里，產品線上的高效、精確、按部就班、一絲不茍，甚至對質量的苛刻要求構成了富士康獨特的商業(yè)基因，這使富士康在競爭中顯得無比強大；同樣在這里，人力資源管理上的粗放、冷漠，缺乏以人為本使富士康一度背負血汗工廠的罵名，而近期頻出的員工跳樓事件更使富士康數年演繹的傳奇大為遜色。

　　本報對富士康的系列報道引起巨大反響，這些來自一線的采訪和報道正幫助我們接近一個真實的富士康。

　　4月5日，本報刊發(fā)《富士康真相》系列報道，探究了各方爭議的“猝死”證明，并通過個案對“富士康管理體系”進行了初步調查；4月12日本報繼續(xù)刊發(fā)《富士康真相再查》系列報道，通過北京、深圳兩地匯集的一手資料和專家觀點，再次切入富士康管理者與員工矛盾這個敏感主題；4月26日，本報第三次刊發(fā)《富士康真相之三：浮現的“黑客帝國”》系列報道，曝出“新干班”集體請辭幕后更多新聞。本期，本報記者繼續(xù)對話富士康商務總處媒體辦公室主任劉坤，也繼續(xù)著對其內部管理的探尋之旅《雙面富士康：管錢的精細與管人的粗放》。

　　我們并不想苛求任何一家企業(yè)承擔無限的社會責任，我們希望做的和能做的就是一步步接近富士康，探究、還原這個高成長企業(yè)遇到的問題真相。

　　事件追蹤

　　多個事業(yè)群“新干班”成員聯(lián)合對抗“霸權條款”

　　富士康“新干班”成員維權升級

　　石子一經投入湖中，就難以阻擋其引發(fā)的漣漪不斷向外擴散。

　　4月26日，本報1857期《富士康“新干班”集體請辭幕后》刊發(fā)后，富士康奇美電子約700名2008屆“新干班”(富士康2001至2008年招聘的大學生統(tǒng)稱)成員的“培訓門”維權就告成功。當日，富士康龍華人資處與奇美電子維權的2008屆“新干班”成員呼延灼(化名)等舉行“協(xié)商”，并在4月 30日下發(fā)了《奇美電子龍華廠區(qū)2008屆新干班專項培訓費用計算標準協(xié)商結果公告》。

　　“如果離職，原先需要繳納5000多元的培訓費違約金，現在只需交1000多元。”呼延灼告訴《中國經營報》記者。

　　消息如插上了翅膀，富士康龍華科技園區(qū)的其他事業(yè)群2008屆新干班紛紛開始抗議：“同樣是2008年加入公司，為何不能被一視同仁？”

　　重走維權路

　　此次針對富士康整個集團的更大規(guī)模的“新干班”維權，反而因為目標的不明確而進展緩慢。

　　5月7日，2008屆新干班維權的QQ群開始建立，而與呼延灼等當初針對奇美電子一個事業(yè)群新干班的維權不同，新一輪的2008屆新干班維權QQ群更加“博愛”：總部周邊、PCEBG、TMSBG、SHZBG、NWING等事業(yè)群新干班成員紛紛加入。

　　5月8日20：01，網友“愛無價520”在天涯雜談頻道發(fā)出帖子《新一輪“跳樓門”開始！富士康，你還能霸權多久？“合同門續(xù)集”》，呼吁富士康 2008、2009、2010三屆“新干班”成員(2009、2010屆富士康應屆招聘大學生被稱為“菁干班”)集體向富士康的培訓費霸權“Say No”。帖子同時公布了6個維權QQ群號碼，“歡迎媒體朋友報道，歡迎法律援助，歡迎1996年到2010年所有新干班加入‘維權’”。

　　截至5月10日11：27，該帖被封而不能再回復，一天多時間內帖子訪問量逾2.2萬。但客觀而言，此次集體維權并沒有奇美電子新干班維權那樣有序。

　　在奇美電子新干班的維權中，呼延灼是主要組織人之一，因為是針對同一個事業(yè)群內部的維權，成員間上下班時間基本一致，交流也比較方便。在4月17日天涯發(fā)帖尋求輿論聲援前，該次維權核心人員先后在4月14日找到富士康群康科技(奇美電子在內地的法人)的人資部門協(xié)商培訓費；遭拒后又找了富士康集團工會，希望工會能夠出面協(xié)調；而4月16日，呼延灼們接到工會通知協(xié)商失敗后，上午半天時間已征集了將近200名2008屆新干班成員簽名，且在當日下午派出3位代表去了深圳龍華勞動站就勞動仲裁一事和相關律師進行了咨詢。

　　相應的，此次針對富士康整個集團的更大規(guī)模的“新干班”維權，反而因為目標的不明確而進展緩慢。

　　除了天涯帖子被封、缺少了輿論支持外，因為富士康各事業(yè)群的離職賠償額度并不相同，不同事業(yè)群人員繁多、利益指向并不完全一致，都導致二次維權的新干班成員們進展并不順利。

　　事實上，盡管富士康龍華2008屆新干班成員有6000多人，但分解到十幾個事業(yè)群和總部周邊等二級單位，每個事業(yè)群的2008屆新干班成員人數并不特別多，比較而言，奇美電子約700名的2008屆新干班反而在人數上排名居前。

　　“奇美電子事業(yè)群也比較有錢，那些資金實力不夠的事業(yè)群，可能不會那么爽快地讓步。”一位參與了該次維權的組織者稱。

　　5月13日下午，發(fā)覺繼續(xù)討論沒有實質意義的TMSBG甄家華(化名)等6名新干班成員到事業(yè)群人資處交涉違約金事宜。因人資處負責協(xié)理不在，該處黃姓課長稱，TMSBG與奇美電子法人不同、各自計算方式不同，因此雙方約定，在協(xié)理下周回來后再給一個合理的解釋。

　　同一天，PCEBG、總部周邊等事業(yè)群2008屆新干班成員也紛紛醞釀行動。“事實上，我們的培訓課程和奇美電子新干班沒什么不同，對方改了，我們?yōu)槭裁床桓模?rdquo; 甄家華質疑稱。

　　“留人”煩惱

　　設置較高的培訓費補償金、降低新干班成員的流失率、保證企業(yè)發(fā)展用人所需，才應是其本意。

　　與奇美電子全球第三大液晶面板廠商的“顯赫”不同，TMSBG只是富士康較小的事業(yè)群，主要產品包括電子相框等。奇美電子2008屆新干班約700人，而TMSBG2008屆新干班成員不到200人。

　　“一樣的培訓流程和時間，區(qū)別那么大，太不合理，富士康對培訓費違約金的計算毫無標準可言，時多時少，每個事業(yè)群不一樣，不像個大公司。”甄家華告訴《中國經營報》記者，除了同一事業(yè)群不同屆別的新干班成員違約賠償金不同外，各個事業(yè)群的區(qū)別也很大，像CMMSG和CNSBG兩個事業(yè)群就是兩個特例：合同簽的是7500元的違約總金額，但實際執(zhí)行中只要求按5000元總額相應計算，這樣，那邊的新干班成員工作兩年了現在辭職只要賠償2400元左右，而自己卻要賠償5000多元。

　　網名licxia123的總部周邊2008屆新干班則跟帖透露，自己在富士康IE學院加上部門內部培訓總違約金高達15000元。“部門內部培訓就是一大幫人看一個公司內部人講的lodfom。然后這個東西要10000元。這個合約簽完主管直接收走，我們連副本都沒有。”lodfom是富士康內訓視頻的一套系統(tǒng)的名稱。

　　事實上，呼延灼和甄家華等都沒有立刻從富士康辭職的打算，新干班的“培訓門”維權主要還是覺得待遇低、看不到明確發(fā)展空間、離職違約金計算方式不合理。

　　“我們進去的時候工資是2000元，轉正以后加了300元。部門加200~500元不等。我加的是300。這就表示你在深圳非常節(jié)約地過兩年，就剛好夠還這個違約金的了。然后你就是白給富士康干了兩年長工。” licxia123寫道，“貌似富士康招大學生還有國家補助。他這個算盤算的真好。”對此富士康商務總務處媒體辦公室主任劉坤表示“不清楚，應該沒有”。

　　當然，對于富士康來說，即便有政府補助，應該也不是其大量招聘應屆畢業(yè)大學生的主要目的。設置較高的培訓費補償金、降低新干班成員的流失率、保證企業(yè)發(fā)展用人所需，才應是其本意。

　　富士康方面曾稱，2003年起，富士康有400多名中高層管理人員跳槽比亞迪。2006年，忍無可忍的郭臺銘，以“竊取商業(yè)機密”為由將對方告上法庭，但該案至今未判。

　　3年多后，郭臺銘恐怕沒有想到的是，2008屆新干班會集體因為簽約中的培訓費“揭竿而起”、憤而維權；而處于富士康金字塔最底層的普通生產線工人，則接二連三頻頻跳樓。

　　雙面富士康：管錢的精細與管人的粗放

　　盧新與祝晨玲的自殺，為進入5月份的富士康再次“抹黑”，一個個年輕生命的離去，也讓一貫保持低調與幕后作風的鴻海集團總裁郭臺銘走到了臺前。

　　然而，對于一個以管理精細著稱的大型企業(yè)來說，高層居高臨下的視角是不容易看到細微的內部問題的。本報記者采訪了多位富士康在職及離職的工作人員，他們從不同的視角重新審視了這家業(yè)績斐然的“巨型”公司。

　　弊端之一

　　基于“保密”而進行的精細分工，最終導致員工喪失工作的興趣直至成為企業(yè)的附庸

　　很多在富士康工作的員工，無論是高級技術工程師還是生產線上的工人，都會有一種同樣的感覺：即自己就是一個龐大機器上的螺絲釘，盡管每天忙碌不停，卻并不知道為何忙碌。

　　在富士康工作的人員告訴記者，“基于保密的考慮，富士康內部有嚴格的分工，比如要生產一個杯子，它會把這個杯子分成不同的組織或部件，交給不同的人分別進行研發(fā)，有的人幾年甚至十幾年下來，一直做的就是杯蓋，對其他的組織或部件并不了解。”

　　“這樣做的目的，可以有效地防止技術泄密，并防止‘制造’新的競爭對手。但對員工來說，一旦離開富士康這樣的大型企業(yè)，到其他中小企業(yè)謀取管理職位，由于缺少對整個系統(tǒng)的了解，他的選擇余地就會非常小。”

　　如果留在富士康，按照富士康的晉級制度，卻并沒有多少人能熬出來。

　　“在富士康的干部層次，一共分為十四級，從師一級到師十四級，新人進來從師一級開始，兩三年調升一級，要調到師四五級這樣的管理職位大概就要十年工夫。”

　　“需要說明的是，富士康是制造型企業(yè)，在制造工藝上有諸多創(chuàng)新性的專有技術，但從某種意義上來說，這種創(chuàng)新卻并非‘主動創(chuàng)新’，而是‘客戶驅動創(chuàng)新’。有了客戶需求，富士康才會發(fā)動工程師進行研發(fā)，但研發(fā)的內容在高層就進行了分解，到了基層，很多工程師就只會知道在某一個細節(jié)上研發(fā)某一項工藝，對項目的整體任務往往并不解，也不需要了解。”

　　“雖然這對企業(yè)保密及技術精深化大有助益，但組織卻忽略了人的多層次的需求，尤其對于那些自我實現主觀意識越來越強烈的年輕人來說，這樣的工作帶有某種意義上的殘酷性。”

　　弊端之二

　　依附性越來越強的時候，歸屬感卻越來越差

　　按照富士康的分工體系，由于員工除了會干某一項被分解的任務，別的什么都不會干，除非早生退意，否則隨著時間的消逝，對組織的依附性會越來越強。

　　而按照富士康最為靈活的項目管理方式，員工的歸屬感卻越來越差。

　　“在我的印象里，‘新干班’第一年往往是干主管分配的雜活兒，隨著對企業(yè)文化的了解與適應，員工會被不同主管帶到不同的項目里。在這種項目組織方式里，任何一個主管關注的只是員工在該項目中的任務完成情況，卻鮮有主管會來關心員工個人的問題。由于一個項目完成就會解散，又會有新的項目、新的主管，在這種除了工作就剩下工作的環(huán)境中，員工的歸屬感越來越差。”

　　“同時，員工不可能期待在某一方面的重大貢獻或創(chuàng)新舉措獲得晉升，因為既有的分工體系不會讓你有這樣的機會，而另一方面，富士康的文化里多少還有年資序列、熬年份的味道。”

　　馬斯洛早在多年前就曾談到人的五個需求層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。“然而，在富士康既有的管理體系下，需求層次的滿足是極低的。”

　　弊端之三

　　文化理念在基層變形，忽略基層管理

　　在富士康針對派駐及本土干部的內部培訓中，曾經對企業(yè)的經營理念做過如下概括：

　　“鴻海公司主要以先進的制造技術創(chuàng)立自我品牌及行銷網絡，提供合乎客戶使用的電氣連接器及其線纜及線纜裝配等產品，給全球資訊、通信、電子產品及產業(yè)設備的制造商，以協(xié)助增進產品之競爭力，秉承愛心、信心、決心的經營理念，據以達成獨立自主經營、持續(xù)穩(wěn)健成長、利潤分享員工的長期經營目標，進而成為全中國最大及世界市場主要的專業(yè)精密零組件制造公司。”

　　而在富士康多位離職的中層管理及高層管理者看來，富士康教會了他們簡單卻系統(tǒng)化的管理方法，如“流程＋表單”，又比如“策略、目的、指導原則、法條、流程、表單”等一條龍式的組織或項目管理程序，讓其在日后的創(chuàng)業(yè)或工作中獲益匪淺。

　　但這些人也幾乎同時表示，在高層看來頗為優(yōu)秀的管理理念在基層卻變了形。

　　“事實上，為了完成任務，上面很少考慮基層主管的工作方式，這種只看結果，不看過程的做法，導致了不少基層主管五花八門的管理方式。”

　　這樣評價并非空穴來風，在之前媒體的報道中，今年1月富士康跳樓員工馬向前的姐姐、同為富士康員工的馬麗群就表示，“基層員工很辛苦，每天就像機器一樣做來做去，可以說被訓練成了一臺機器。另一方面，基層干部不尊重我們員工的自尊心。罵你都很正常。”

　　弊端之四

　　刻舟求劍，環(huán)境變了，富士康卻并沒變

　　值得注意的是，早在幾年前，富士康已經意識到微利時代的來臨，即富士康必須向管理創(chuàng)新要效益，確信比技術創(chuàng)新更重要的是管理創(chuàng)新。有意思的是，當時富士康就預見了集團化后所面臨的三大迷失命題，其一就是富士康是否會像恐龍一樣走向滅亡。

　　然而，如今，環(huán)境變了，富士康卻并沒有變，而這家“巨大型”的企業(yè)也像一只巨大的恐龍一樣，深陷員工連續(xù)自殺的泥淖。

　　按照富士康的組織規(guī)則，鴻海集團在組織形態(tài)上有三個類別：行政報告的組織主要是對投資者、政府及客戶；經營管理組織依客戶、產品功能、地理位置之全球運作的觀念；稅務或法律觀點是以地理位置配合法律/稅務之觀念而成立法人。

　　以上看似晦澀的表述是典型的臺灣用語。一位對富士康較為了解的知情人士對記者解釋說：富士康其實是一家在管理上非常靈活的公司。舉個例子來說，富士康早前并不是一個企業(yè)法人的名稱，而僅是一個對外的代號，在富士康內部，為了享受三免五減的待遇，曾成立過諸多公司，即到年份就注銷，再重新成立，而中國兩稅并軌之后，所得稅方面再無作為空間，但為減少其他稅負，享受內地與香港之間的稅務優(yōu)惠，富士康已由一家臺資公司變身為港資公司。

　　另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括價差、量差及效率差，其中效率差主要來源于實際產出之標準工時與實際投入工時之間的對照差異，反映設備、人力等成本管理及利用狀況。

　　而在其損益構成的主要架構中，分為開源與節(jié)流，并將人力成本作為其節(jié)流的主要內容。

　　“了解了這些，也就明白了富士康近來諸多做法的幕后規(guī)則：即縮減成本＋強化效益。”

　　“這對一家代工企業(yè)來說本沒有錯，但由于環(huán)境變了，當作為代工模式中創(chuàng)造根本效益的資源——人的需求變得越來越多元化的時候，富士康卻并未能在管理方面及時做出變化，這或許就是它最大的錯誤。”離職員工張華(化名)告訴記者。

　　其他弊端

　　勞動強度大，在三星，是四撥工人三班倒，而在富士康，幾乎就是兩撥工人三班倒。此外，工作環(huán)境差，缺少環(huán)境性補貼。

　　內地干部無論升到多高的級別，都無法控制資源——人、材料、設備。

　　為一項任務肯花錢，肯對研發(fā)進行大投資，但人情淡薄。

　　臺干構成的心理差異，一個只負責管理USB口進行簡單技術操作的臺干能拿到兩三萬元的工資，而其他加班研發(fā)的工程師在早期只有兩三千元。

    富士康潛規(guī)則：沉默的大多數

　　“在公司里，被教育成只知道專心做事，而且也麻木了，事不關己，高高掛起。等自己也受到不公正待遇的時候，才發(fā)現真的沒有地方可以維護自己的權益。”一名準備離職的課長這樣對記者說。

　　只管專心做事，別管閑事，這是富士康主管對員工講的話。而在富士康，基層管理者不僅用現實的案例警示員工：別管閑事，不要對抗，不要有不滿情緒。而且，這種觀念也在日常工作中通過績效考核的方式灌輸到員工的心里。

　　作為一家擁有一個城市規(guī)模的員工數量的企業(yè)，制度的執(zhí)行在基層被扭曲，潛規(guī)則在車間流行，員工申訴往往沒有足夠有效的渠道，導致心理問題常常出現。

　　富士康媒體辦公室主任劉坤在接受記者采訪時表示，富士康有專門的員工關系部，有工會，他們都站在勞方一邊，在富士康集團龍華總部，這樣的專職人員總數大概20多人。但對應于40多萬員工，數量還是太少了。

　　不該管的事別管 多管閑事的人年終會被定比較低的級別

　　在富士康的生產車間，員工是不準喧嘩、閑談的，如果閑談被稽核員查到，將被處罰。除了有稽核及主管監(jiān)督，保安也會對員工的違紀行為進行監(jiān)管。

　　制度與規(guī)定的設置，讓員工之間的溝通機會大大減少，久而久之，在車間形成一種氛圍，就是盡量不要談公司內部的“八卦”。如果出現有人“多嘴”被主管發(fā)現，主管將會不高興，犯得多了，其績效考核可能被降級。

　　“進了富士康就盡量不要談內部的事，談這些對自己不利。不該管的事別管。”IDPBG事業(yè)部職員吳南(化名)透露，多管閑事的人將可能不被領導歡迎，弄得不好會與領導關系惡化，那么無論你工作表現得多好，年終評定都有可能定比較低的級別。那么，獎金可能得到的就非常少，“錢可是最有效的驅動力。”

　　明哲保身的潛規(guī)則，還體現于保安對現場的控制，如果誰敢多事，隨時招來保安的辱罵，甚至毒打。在每年許多次員工與保安的沖突教訓中，漸漸形成一種共識便是：與保安作對是自找苦吃，多管閑事也是。

　　“在富士康工作時間長的人，都會無形之中形成一種不約而同的行為方式，如果出現治安事件，目擊者都會首先打內線110，如果打外線110，就屬于不合常理的行為。”吳南說，如果見到不合理的事情，舉報是對自己沒有好處的事情，反而給自己帶來麻煩。

　　久而久之，每個人都有防護意識，對很多不合理的事情，司空見慣。良心的心理動力已不再有作用。這種實用主義價值觀，在這種雙重壓力下，被極度強化。很多當過兵的年輕人進富士康工作，都漸漸消磨了那種“銳氣”，遇到委屈也肯于忍氣吞聲。

　　可商量的績效 員工的績效評定是主管“一支筆”

　　《郭臺銘與富士康》一書(作者徐明天)引用郭臺銘的話說，非效率的民主主義，不如合理的集權主義。這是富士康成功的秘訣所在……這些亦剛亦柔的做法，都顯現出郭臺銘的領導力。

　　上述集權主義表現便是，員工的績效評定框架屬于主管“一支筆”制度，至于績效評定的合理性，基本依賴于主管的個人職業(yè)道德素養(yǎng)。

　　師級(富士康內部的分級制度)干部王濤(化名)在富士康工作已超過8年，但是至今同樣自認為遭到不公正待遇。這緣于遇到了一位“不公正”的頂頭上司。

　　“我的主管是一名課級女主管，她對待下屬不公平，下屬通過買零食給她吃來拍馬屁，會拍馬屁的員工整天不做事，到了年底績效考核等級照樣能評優(yōu)等，而老實人年底發(fā)不到多少獎金。”王濤稱，女課長在現場去看一下的情況一個月里幾乎不到一次，龍華富士康分好幾個區(qū)，同一個部門在多個區(qū)生產，課長的辦公室常常固定在一個區(qū)，如果下屬職員在其他區(qū)工作，連拍馬屁都沒機會。

　　今年年后剛開工，王濤找課長協(xié)商，表示他的績效考核太差，成了“跳樓價”，希望重新評定。“她找不到其他理由便說，你請過病假要扣分。為了此事，我一周情緒非常低落，總是想不開； 我有幾次有想跳樓自殺的念頭。”

　　記者采訪中了解到，因為不服績效評定而投訴到人力資源部門的也不乏其人，但通過這種渠道成功解決的概率極低。

　　“我已是兩個孩子的爸，不能對不起孩子。如果我是單身的話，今年3月份富士康跳樓身亡的慘劇又會多出一個。”王濤表示，他屬于社會閱歷相對較多的一人，如果這事在一群剛走出學校的孩子身上，他們難免采取極端行為。

　　“在這個公司里，你是弱勢群體，即使帶著課級或以上的職稱。”本文開頭所述的課長這樣說。

　　
仲裁機構是否有意偏袒富士康 勞動仲裁與對簿公堂的不等式

　　關養(yǎng)春，富士康一名“一根筋”的員工，1999年6月進入深圳市富泰宏精密工業(yè)有限公司(富士康集團所屬企業(yè))，2008年11月被公司“開除”。隨后，他走上法律維權的道路。

　　在關養(yǎng)春出具的一大疊法律文書里，記載了他自被公司處罰到仲裁及上訴到深圳市中級人民法院的過程。艱辛的法律較量，從一個側面反映出富士康在法律方面的強大力量。

　　組長被開除，無法調解

　　來自湖南的關養(yǎng)春如果沒有被開除的話，2009年6月的時候本可以紀念在富士康工作10周年，并可能拿到更豐厚的長期服務獎。但是，關養(yǎng)春的“一根筋”個性，導致他在2008年被迫離開了公司。

　　“我為公司服務近10年，換個角度說，是公司把我養(yǎng)大的，卻因為維護公司利益，被相關領導制造借口和理由惡意解雇且無經濟補償。”關養(yǎng)春在2009年3月17日發(fā)給總裁辦的信中說，希望郭(臺銘)總裁能親自來旁聽2009年3月24日開庭的勞動仲裁。

　　2009年3月24日當天，郭臺銘沒有前來旁聽，不過，直接對總裁負責的集團總裁辦，倒是安排工作人員到庭旁聽。

　　2006年6月關養(yǎng)春調到FIH事業(yè)部擔任組長，負責機電工程規(guī)劃與發(fā)包及項目維護，這個崗位能經常與供應商打交道。但關養(yǎng)春自稱從來不接受供應商的請客送禮。當年11月的一天，下屬發(fā)現生產線上有一個排插燒毀了，經檢查懷疑該批采購的排插可能是冒牌貨，便打電話叫該品牌的代理商從深圳市區(qū)來廠里進行產品真?zhèn)舞b定，等代理商來到廠門口時，卻被告知不得進入，后來關養(yǎng)春才知道，有“更高級別的領導”將代理商擋回去了。

　　2007年6月，關養(yǎng)春的職務范圍也進行了調整，任代理課長，管理E9/E10/E15三棟大樓，同時還須與事業(yè)群工務及集團營建等單位人員打交道。因為搬遷，有價值近200萬的電線電纜材料賬物不符，而其中一部分物料就放在他所負責的區(qū)域，此財產屬于FOXCONN固定資產，相關單位需定期進行資產盤點。后來他接到一份資產移交單，因為資產實物與數量不合，屬于“有賬無物”，關養(yǎng)春沒有簽字。

　　對此，關養(yǎng)春表示，如果簽收就等于要充當資產損失的“替死鬼”。

　　2008年8月，MRM經營運籌部工務管理課新任課長蔣坤，成為關養(yǎng)春的直屬主管。此后，關養(yǎng)春所負責的工作事務實際上被剝離，其職權被架空。10月，關養(yǎng)春所在部門進行組織架構調整，并于10月29日，正式取消了他的管理職位及管理津貼。

　　一份日期為2008年10月16日的《MRM員工溝通調解記錄表》上顯示，關養(yǎng)春通過人力資源部與部門領導進行了兩次調解，但關養(yǎng)春不同意在MRM內部調動，亦不同意取消管理津貼，雙方無法達成一致，處理結果為“部門將委托集團法務部門協(xié)調處理此事”。

　　記者對上述事實先后向FIH人力資源部的楊嵩元課長、集團法律顧問宋海鑫求證，均被婉拒。富士康工會調解員宇繼生對關養(yǎng)春事件僅表示：“工會有過協(xié)調與處理”。

　　人力資源部門及工會在當年10月31日為關養(yǎng)春特地進行了一次協(xié)調會議，協(xié)調處理結果是不了了之。

　　被推翻的勞動仲裁判決

　　在一份開具時間為2008年10月29日的《員工獎懲申請單》上，記錄了對關養(yǎng)春進行開除處分的申請說明。主要理由為2008年10月29日到11月4日期間，脫崗、大聲喧鬧、威脅主管。

　　這份《員工獎懲申請單》由人資處主管于2008年11月14日簽字，工會11月17日簽字。在此期間，關養(yǎng)春先后向富士康科技集團勞動爭議調解委員會、龍華街道勞動管理勞務科遞交了調解、仲裁申請，開始了長達1年半的維權行動。值得一提的是，富士康科技集團勞動爭議調解委員會11月24日簽發(fā)的一份《勞動爭議受理及調解通知單》上顯示，其編號為(富)調解字001號，系當年勞動爭議調解第一例。

　　關養(yǎng)春執(zhí)意要“嚴格按照法律的程序依法維權，直到討回公道，即便是告到北京去”。但是，深圳市勞動仲裁委員會龍華庭2009年4月17日簽署的仲裁裁決書，駁回了全部有關賠償金的請求，僅支持辦理社會保險關系轉移手續(xù)。

　　關養(yǎng)春不服裁決，向深圳市寶安區(qū)人民法院起訴。兩次開庭后，寶安區(qū)法院的判決為關養(yǎng)春主張了3900余元的年終獎和近9900元的績效獎，另支持賠償經濟補償金509元。但同樣沒有支持12萬余元的賠償金請求。

　　關養(yǎng)春仍然同樣不服寶安法院的判決結果，不久又上訴到深圳市中級人民法院，深圳市中院維持原判。

　　同樣訴訟、兩種結果

　　同樣是從勞動仲裁到提起訴訟，同樣是仲裁員鐘玉光所進行的仲裁，甚至連裁決時間相差亦不出兩個月，關養(yǎng)春的遭遇與從新干班的離職的何春結果迥然不同。

　　何春的仲裁結果是，何春被反訴。這份簽署于2009年5月26日的裁決書寫明，除了支持辦理何春人事檔案和社會保險關系轉移手續(xù)外，被反訴人何春須向反訴人富士康方面賠償勞動合同違約金5000元及戶口遷移違約金5000元；還須返還長期服務獎13864元；返還2009年1月10日~31日期間薪資 2500余元。

　　員工告公司相反還要倒賠出已經發(fā)下來的薪資。在寶安區(qū)勞動仲裁委員會龍華庭，富士康在與何春的法律交鋒中富士康大獲全勝。不光是無須賠償2萬余元的賠償金，反而讓對方返還已經掏出的部分薪資。

　　但寶安區(qū)法院對何春案的判決結果與仲裁裁決大相徑庭。不僅支持戶口檔案遷移，還支持向原告支付解除勞動合同補償金19200余元；推翻了仲裁裁決的有關賠償勞動合同違約金5000元及戶口遷移違約金5000元、返還長期服務獎13864元等3項裁決。

　　一位不愿透露姓名的律師分析認為：“何春的勞資糾紛案在仲裁與法院之間出現迥然不同的結果，勞方在仲裁庭里權益得不到主張的情況更多，這從一定程度上反映出仲裁機構對地方企業(yè)的保護。”

  “代工航母”的“天花板”

　　解決問題的能力是衡量干部的唯一標準

　　《中國經營報》：出了這么多事，郭臺銘總裁有什么指示？

　　劉坤：不管是郭總，還是王總，還是某某總，對于企業(yè)來講，這是富士康的態(tài)度。所以你們媒體愿意聽郭先生的態(tài)度，但是我覺得，任何一個企業(yè)的最高管理者，當他面臨這個狀況，不管是什么原因，都不會熟視無睹，這是一定的。

　　《中國經營報》：但是大家都知道郭總最講究“獨裁為公”。郭總曾在其管理格言里提及，低效的民主不如合理的集權，踐行到我們基層管理里，就是說很多情況下，民主是最愚蠢的管理。

　　劉坤：我們最流行的話絕對不是這句話，我們最流行的是，解決問題的能力是衡量干部的主要標準，這才是富士康文化精髓最主要的地方。

　　自己培養(yǎng)心理輔導老師

　　《中國經營報》：富士康員工關愛中心更多是通報和心理關愛方面的機構？

　　劉坤：員工的宿舍安排，也是我們以前忽略的，因為員工不同時期進來，為了做到資源的最大有效利用，我們就安排他們住到哪個宿舍，而沒有考慮他們來自不同的地區(qū)，生活習慣也不同，上班時間不同，沒有機會去聊去溝通。小孩子本來就是靠網絡和手機的，我們現在就改變一下，盡量讓一個產線的在一個宿舍，大家哪怕有怨氣互相發(fā)泄一下，盡量把老鄉(xiāng)多放在一起。

　　《中國經營報》：這個已經開始實施了？

　　劉坤：已經開始運作了，還有一個自愿結合。如果同時期你們在培訓過程中自愿結合了也會住在一起。我們原來的考慮是就近上班，因為富士康園區(qū)面積有兩平方公里多，如果讓一個員工在園區(qū)里走的時間太長不太合適，雖然我們有免費大巴，但是員工數量也非常多，40多萬人。以前為就近上班考慮，忽略了他們的情感需求，這是我們的問題，考慮了他們的工作需求、生活需求，但在情感需求上做得不好。

　　2009年以后，確實我們希望在深圳市能夠找到足夠的心理輔導老師資源。但是資源非常欠缺，我們有40萬員工，多少心理咨詢師才能把它做細致？而且這些資源，不是為你富士康一家服務，是為全深圳一兩千萬人服務。

　　那怎么去緩解現實需求？資源有限，我們就自己培養(yǎng)“種子”，我們選出100名員工由專門的心理醫(yī)師做培訓，專門學習拓展6個月，因為心理咨詢不是說你能做就可以做，它是一門學科。

　　《中國經營報》：這些種子是什么時候、怎樣選出來的？

　　劉坤：我不了解具體情況，但是我知道他們的上崗日期，經過6個月的拓展學習之后，還要通過資質考試。

　　100名種子，只是第一批的種子，將來我們希望這個種子越來越大，而且是把他們派到各個地方。選人時我們更傾向那些基層管理者。以前，我們對基層管理者的生產要求更高一些，生產的壓力使他們沒有更多精力來處理員工身心健康，但是我們現在已經通過建立獎勵機制讓他們去關心員工。

　　層級太多傳遞難度大

　　《中國經營報》：我們之前報道過，由于層級太多，從高管到底層員工，中間隔了好多層，導致公司政策在基層的執(zhí)行上有問題。

　　劉坤：為什么層級太多，是因為我們基礎員工的人太多。比如說我們的課長按道理是一個基層管理者，但我們有的事業(yè)單位，因為產線不同，一個課長可以管到幾百人甚至上千人，你怎么讓一個課長去管上千人？你必須要有下設，所以我們才有線長和組長，必須這樣做。不是說富士康企業(yè)完全養(yǎng)著一些管理者，搭造一個非常復雜的金字塔模式，而是說我們這樣做的初衷是希望能夠把上面的信息傳達到下面，下面反饋到上面，但可能在現實的操作中，就會出現你所說的問題，如果中間的一個環(huán)節(jié)不報，上面就全部斷層。

　　《中國經營報》：這恰好說明管理的難度。

　　劉坤：這絕對不是我們的初衷，各個企業(yè)都希望精簡機構，何況是對于這種大型企業(yè)來講，更希望精簡機構。但是我們讓一個基層管理者管上千人，我覺得壓力太大了，必須要分散他的壓力，要做到組長跟他形成機制，然后課長跟干部形成機制。

　　《中國經營報》：這就又涉及到了干部的選拔。

　　劉坤：比如說組長這一塊，都是從一線員工選拔出來，他們對于生產非常熟悉，工作效率也沒問題，但他們是否也具備一個非常健康的心態(tài)，會不會管人？我們?yōu)槭裁匆�設心理輔導員，包括我們的信息通報員為什么會從這個層次去做？我們要想把一個企業(yè)整個帶到一個健康的心理狀態(tài)，這些人是關鍵中的關鍵，我們現在已經注意到了，比如說我們今年已經開始給予優(yōu)秀的線、組長獎勵，我們獎勵了大概有6000多名作業(yè)員，其實每個事業(yè)單位都有獎勵，但是我們這一次是從集團角度獎勵。

　　《中國經營報》：課長們的壓力得到了分解，基層工人的壓力卻無處可去。我們了解到富士康很多工序分解非常細，具體到幾秒時間的流程，這個是否完全可以實現生產自動化？

　　劉坤：那是你不了解這個產業(yè)，有的工序并不是像你所想的，還是要人。比如一個小小的手機，你把這個外殼打開，它里面有很多小的元器件，它有一些特殊的工藝，現在整個電子行業(yè)更新?lián)Q代頻繁，對工藝的要求包括對環(huán)保的要求都非常高，機械化或模具能否完全滿足這種需求是一個問題，雖然我們大部分是機械化制作，我們的生產線，包括我們的模具、人員和生產水平在全世界都首屈一指，但如果你們了解這個行業(yè)，你們會發(fā)現很多不同。

　　我們承認有一些工種機器能夠做出來，但有一些工種必須要有員工才行，包括對溫度的控制，有一些環(huán)節(jié)對溫度有嚴格的要求。