微軟“采”后被IBM“摘”的蓮花

2010/10/25 19:15:21    編輯：軟媒 - 笨笨     字體：【 大 中 小】

Win7之家（ afsion.com.cn）：微軟“采”后被IBM“摘”的蓮花

來源：《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》 作者：姜洪軍

“第一次看到Lotus 1-2-3，我就知道我們遇到麻煩了。”

1983年，蓮花公司的Lotus 1-2-3軟件面世后，后來被譽(yù)為“Word軟件之父”、時(shí)任微軟首席架構(gòu)師的查爾斯·西蒙尼這樣說。

叛逆的特立獨(dú)行者

“我們來自不同的世界。”1983年，DEC CEO奧爾森找到蓮花公司的創(chuàng)始人米切·卡普蘭，希望蓮花公司幫DEC開發(fā)軟件，但卡普蘭用這樣的話拒絕了

在上個(gè)世紀(jì)80年代，DEC一度是業(yè)內(nèi)僅次于IBM的第二號(hào)IT巨頭，其CEO奧爾森還上了美國《財(cái)富》封面，被該刊評(píng)為“全美歷史上最成功的企業(yè)家”。但奧爾森對(duì)PC有偏見，稱“我們沒有理由認(rèn)為人們需要家用電腦”。

蓮花中國公司辦公室舊照

蓮花公司過去的產(chǎn)品廣告

后來，迫于潮流，DEC開發(fā)了自己的PC。有媒體稱：“那的確是一輛真正潔凈的小汽車，但它卻沒有汽油。”因?yàn)闆]有合適的軟件在DEC的PC上運(yùn)行，奧爾森找到卡普蘭，希望雙方能夠合作，但卡普蘭竟然拒絕了這個(gè)大主顧。要知道，微軟當(dāng)時(shí)就是因?yàn)榘狭薎BM而飛黃騰達(dá)的，此時(shí)IT界第二號(hào)的公司找上門來，可卡普蘭卻因?yàn)閵W爾森與他的理念不同而拒絕合作。卡普蘭認(rèn)為，奧爾森眼中的PC與自己世界中的PC，就像桔子和蘋果一樣，截然不同。

卡普蘭屬于作家海明威提到的“迷茫的一代”。上個(gè)世紀(jì)60年代，卡普蘭是一名典型的嬉皮士，留長發(fā)，穿牛仔，聽貓王的歌，無所事事。他曾經(jīng)為了追求刺激，服用違禁藥品，被家人押送進(jìn)戒毒所，孤獨(dú)面壁，喃喃自語。

從戒毒所出來后，卡普蘭進(jìn)了耶魯大學(xué)。求知欲旺盛的卡普蘭廣泛接觸心理學(xué)、語言學(xué)和新興的計(jì)算機(jī)科學(xué)，他對(duì)自動(dòng)控制理論頗有研究。在讀心理學(xué)研究生期間，卡普蘭在一家精神病院打工。那家精神病院的計(jì)算機(jī)設(shè)備當(dāng)時(shí)比較先進(jìn)，卡普蘭對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)的鉆研漸漸到了癡迷的地步。他經(jīng)常在計(jì)算機(jī)商店的櫥窗前一站就是數(shù)小時(shí)，對(duì)著新上市的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品目不轉(zhuǎn)睛。隨后卡普蘭考入麻省理工斯隆商學(xué)院攻讀MBA。沒多久后他覺得無趣就退學(xué)了，輾轉(zhuǎn)到了硅谷。

卡普蘭后來的故事就屬于有為青年的范本了。他和合伙人創(chuàng)立了Visi繪圖公司，制作繪圖軟件。產(chǎn)品在市場上快速走紅。一年后，卡普蘭以1200萬美元的價(jià)格把Visi繪圖公司賣掉，在商業(yè)上獲得了首次成功。

成為百萬富翁的卡普蘭做了幾個(gè)月的軟件研發(fā)經(jīng)理，覺得很悶�？ㄆ仗m發(fā)現(xiàn)只有在開辦自己的公司時(shí)，他才能快樂。1981年，他和創(chuàng)業(yè)伙伴通過融資創(chuàng)辦了蓮花公司。

1983年，蓮花公司推出自己的第一款產(chǎn)品Lotus 1-2-3，在出售的磁盤上還附贈(zèng)了一個(gè)培訓(xùn)軟件。這開了商業(yè)軟件提供服務(wù)的先河�？ㄆ仗m還借鑒傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的服務(wù)模式，在軟件公司開設(shè)客戶服務(wù)部門。這隨后被微軟、IBM等公司所仿效，用來提高客戶滿意度。

當(dāng)時(shí)，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的微軟已推出了它的第一款電子制表軟件Multiplan，借在DOS操作系統(tǒng)上的成功之勢，Multiplan一度攻城略地。但Lotus 1-2-3推出后，微軟的Multiplan節(jié)節(jié)敗退，被趕出了該市場。

吃蓮花的奧德賽

蓋茨著手布置反擊，決定開發(fā)一個(gè)更好的制表軟件，與Lotus 1-2-3一決高下。這就是Excel的前身，微軟的開發(fā)代號(hào)為奧德賽(Odyssey)。在荷馬史詩《奧德賽》中，奧德賽的船員在蓮花樂園里吃了有致幻作用的蓮花。微軟意在吃掉蓮花。

此時(shí)，微軟MS-DOS2.0升級(jí)版本問世，這是一個(gè)為IBM PC設(shè)計(jì)的升級(jí)版。當(dāng)年的公開出版物介紹，微軟當(dāng)時(shí)有個(gè)計(jì)劃，“要么蓮花不運(yùn)行，要么DOS不啟動(dòng)”。他們將一些指令寫入秘密程序中，使得蓮花軟件被導(dǎo)入時(shí)，PC就會(huì)出現(xiàn)死機(jī)現(xiàn)象。據(jù)稱，當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)微軟人員知曉此事。不過，蓮花公司很快明白過來，解決了這個(gè)問題。此事告一段落后，Lotus 1-2-3軟件憑著出色的性能，很快占據(jù)了IBM PC市場。

當(dāng)時(shí)除了操作系統(tǒng)外，應(yīng)用軟件也是微軟的必爭之地，但蓮花軟件在IBM PC上的地位短期難以撼動(dòng)。于是微軟決定另選突破口，這個(gè)方向是蘋果電腦。

蓮花也針鋒相對(duì)，計(jì)劃在蘋果電腦上如法炮制，將微軟徹底趕出制表市場。蓮花推出了Jazz。Jazz集成了當(dāng)時(shí)流行的幾種軟件功能，包括數(shù)據(jù)庫、字處理、圖形處理等。

Lotus 1-2-3的成功，讓蘋果公司先入為主看好蓮花公司，此時(shí)被IBM PC壓得喘不過來氣的蘋果公司甚至殷切期盼Jazz能作為一個(gè)出色的應(yīng)用軟件為自己的硬件打氣。

蓮花先聲奪人。當(dāng)蓮花Jazz首次向外展示時(shí)，蓋茨派人前去打探，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其許多功能確實(shí)比微軟的Excel要好。蓋茨不敢掉以輕心。他首先調(diào)換了原來的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，從王安公司挖來技術(shù)骨干來擔(dān)綱負(fù)責(zé)。

1984年11月，蓮花Jazz面世，但沒有得到喬布斯和蘋果CEO 約翰·斯庫利(John Sculley)的青睞。他們認(rèn)為，蓮花Jazz沒有達(dá)到自己的期望狀態(tài)，而且蓮花公司稱為了追求完美，Jazz需要晚幾個(gè)月才能正式商用。此時(shí)蘋果Macintosh已全面亮相，蘋果急需與之相得益彰的應(yīng)用軟件。喬布斯對(duì)此憂心忡忡，他對(duì)幾次延期推出的蓮花Jazz非常惱火。

1985年3月2日，微軟的Excel在紐約公開展示。蓋茨邀請(qǐng)喬布斯前去觀摩。喬布斯看后交口稱贊。蘋果隨后與微軟達(dá)成了合作協(xié)議。在市場的反應(yīng)上，用戶也認(rèn)為Excel在蘋果Macintosh上的表現(xiàn)可以與Lotus 1-2-3在IBM PC上的效果相媲美。

此時(shí)IBM PC的市場份額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于蘋果Macintosh，也就是說微軟的Excel從總體上來看仍不及蓮花。此時(shí)新的力量正在滋生，這就是康柏、AST等PC廠商的崛起。他們?yōu)槲④浀陌l(fā)展提供了廣闊的空間。

1987年10月6日，微軟的Windows 2.0面世。與Windows 1.0先比，其最大的不同是捆綁了Excel 2.0。隨著Windows的普及，Excel給蓮花帶來的壓力越來越大。

殘酷的搏斗

“這是一場殘酷的搏斗。”上個(gè)世紀(jì)90年代初期，時(shí)任蓮花公司CEO的吉姆·曼茲(Jim Manzi)這樣形容蓮花轉(zhuǎn)型的艱難。上個(gè)世紀(jì)80年代中期后，隨著微軟Windows的成功推廣，Lotus 1-2-3在個(gè)人用戶市場日漸式微，蓮花公司面臨著進(jìn)退維谷的的局面，不知道是繼續(xù)改進(jìn)自己的表處理軟件以反擊微軟，還是實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，另辟戰(zhàn)場。最后蓮花決定轉(zhuǎn)型，不再與微軟正面進(jìn)攻，而是展開側(cè)擊。

蓮花公司將目光投射在曙光已現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)世界，著力發(fā)展可供網(wǎng)絡(luò)同步運(yùn)算使用的軟件Notes，把產(chǎn)品定位在針對(duì)企業(yè)級(jí)市場的群組軟件。Notes能使數(shù)十人，甚至數(shù)百人通過自己的電腦相互交流文件并進(jìn)行討論，這樣可以避開在單臺(tái)電腦上運(yùn)算能力強(qiáng)大的微軟。

Notes是蓮花公司埋下的一支奇兵。早在1984年，在蓮花公司的資助下，Iris公司就開始為蓮花公司開發(fā)Lotus Notes。具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的奠基者們很快就形成了創(chuàng)建一個(gè)虛擬社區(qū)的設(shè)想。原Iris工程副總裁湯姆·迪亞茲(Tom Diaz)說，“在1984年考慮開發(fā)團(tuán)體通信軟件是很古怪的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)多數(shù)人還沒有接觸過電子郵件系統(tǒng)……產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了時(shí)代的前面。這是第一個(gè)商業(yè)客戶機(jī)/服務(wù)器產(chǎn)品。”后來，蓮花公司全資收購Iris公司。

Notes成為蓮花公司的新焦點(diǎn)。為了加速Notes的發(fā)展，蓮花公司聯(lián)系了數(shù)千家銷售伙伴，向廣大企業(yè)級(jí)用戶推廣Notes。其效果不錯(cuò)�！敦�(cái)富》雜志評(píng)價(jià)說：“在電腦群組軟件市場中，蓮花公司占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。他們的Notes產(chǎn)品正快速成為電腦網(wǎng)絡(luò)中的重要角色，就像過去Lotus 1-2-3在個(gè)人電腦上所扮演的角色一樣。”

但蓮花公司的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就。蓮花公司靠表處理軟件起家，公司元老級(jí)人物對(duì)此感情深厚，很多人反對(duì)舍棄表處理軟件而轉(zhuǎn)型。為此，蓮花公司人員變動(dòng)很大。在最艱難的時(shí)刻，蓮花公司甚至有12位副總裁離職。好在蓮花公司董事會(huì)認(rèn)可了公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃，曼茲帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了這次“蝶變”。

上個(gè)世紀(jì)80年代，蓮花軟件是IBM PC上最受歡迎的軟件，兩家公司形成了共生關(guān)系。在蓮花軟件受到微軟的擠壓而被迫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，IBM PC也逐步?jīng)]落。1994年，IBM處于其史上最艱難的時(shí)期——它不僅在前一年巨虧80億美元，而且公司的決策層正要將其分拆為眾多獨(dú)立的小型業(yè)務(wù)公司。微軟的比爾·蓋茨甚至預(yù)言：“IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。”此時(shí)，拯救者郭士納登場了。

1993年4月，郭士納出任IBM董事長兼CEO。郭士納不僅否定了IBM肢解計(jì)劃，而且準(zhǔn)備帶領(lǐng)IBM向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)型。1995年1月10日，IBM宣布將以前各自獨(dú)立的軟件解決方案、個(gè)人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組成一個(gè)集團(tuán)。這是IBM實(shí)施軟件戰(zhàn)略的開始。

當(dāng)時(shí)IBM軟件集團(tuán)負(fù)責(zé)人約翰·托馬斯在進(jìn)行深度的市場調(diào)研后，認(rèn)為IBM應(yīng)該將蓮花公司收歸麾下。他確信，并購蓮花公司不僅能填充IBM軟件產(chǎn)品線的空隙，而且蓮花公司將成為IBM成功轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略支柱。

購并蓮花公司是IBM轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要戰(zhàn)略步驟，但郭士納起初并不同意：“雖然這是一個(gè)一箭雙雕的大膽創(chuàng)意，但托馬斯花了5個(gè)月時(shí)間也沒有說服我。” 

“白衣騎士”沒出現(xiàn)

不管曼茲是否合作，IBM都要買下蓮花公司。IBM以60元每股的價(jià)格發(fā)出現(xiàn)金要約。1995年6月5日，曼茲收到郭士納的最后“通牒”。

郭士納下定并購蓮花公司的決心后，指揮IBM開出高價(jià)，使蓮花公司的股票價(jià)格翻了一番。而且郭士納指示，如果蓮花公司不束手就縛，敢于進(jìn)行反收購，IBM將隨時(shí)抬價(jià)，奉陪到底。IBM鐵了心要將蓮花公司收為己有。

震驚的曼茲馬上拒絕了。他起初希望AT&T公司能出面做個(gè)“白衣騎士”，以更高的價(jià)錢挑戰(zhàn)IBM。但AT&T沒有這樣做。

托馬斯為了順利推進(jìn)交易和完成隨后的整合，在提出收購計(jì)劃前，就組建了一個(gè)由IBM的15個(gè)關(guān)鍵人物組成的小組來理清計(jì)劃的每一個(gè)細(xì)節(jié)，包括財(cái)務(wù)、法律和業(yè)務(wù)。IBM并購的目的不是要摧毀一個(gè)競爭對(duì)手，IBM擔(dān)心蓮花公司的頂尖軟件開發(fā)人員會(huì)離開，給IBM留下一個(gè)空殼。為此，IBM決定快速而體面地完成并購，并贏得蓮花公司的人心。

如果從財(cái)務(wù)角度考慮，IBM并購蓮花公司的時(shí)間可以往后推延一段，因?yàn)?995年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)充滿著諸多不確定性，蓮花公司面臨著市場的新一輪沖擊，其股票價(jià)格看跌。蓮花公司的Notes戰(zhàn)略初獲成功后，微軟也尾隨而至，推出了Microsoft Exchange。此外，還有幾家新興的對(duì)手也在躍躍欲試。但郭士納想要一支士氣高昂的、成建制的“軍團(tuán)”，而不是一組打了敗仗、士氣全無的烏合之眾。此外，低價(jià)格的競標(biāo)會(huì)引來更多的競標(biāo)者，郭士納不想拖延，因此IBM在報(bào)價(jià)時(shí)就給出了一個(gè)合理線以上的高價(jià)。雖然曼茲的第一反應(yīng)是拒絕，但考慮兩天之后，他接受了IBM給出的35億美元高價(jià)。

“從一個(gè)投資銀行家的角度來看，要約是完美無缺的。”時(shí)任蓮花公司副總裁的麥克·齊斯曼這樣評(píng)價(jià)。

在并購初期，外界對(duì)此并不看好。批評(píng)人士指出，蓮花公司將會(huì)被IBM的官僚沼澤所窒息，其獨(dú)特的、富有創(chuàng)新性的企業(yè)文化將迷失在IBM藍(lán)色巨人的海洋中。《華爾街日?qǐng)?bào)》1995年11月某一期頭版的一篇文章對(duì)IBM并購蓮花公司提出質(zhì)疑，認(rèn)為IBM可能永遠(yuǎn)也收不回為此付出的高價(jià)。

并購后發(fā)生的事情似乎佐證了這一點(diǎn)。曼茲在并購?fù)瓿刹痪煤缶托嫁o職，事情似乎在朝著糟糕的一面發(fā)展。

曼茲辭職一個(gè)小時(shí)之后，托馬斯打電話給齊斯曼和原來蓮花公司的另外一位副總裁，約他們當(dāng)天下午見面。托馬斯首先簡要地談了一下他的計(jì)劃，然后指出正確的做法是提拔蓮花公司內(nèi)部的人做領(lǐng)導(dǎo)——如果選派IBM的經(jīng)理作為蓮花公司的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)帶來災(zāi)難性的結(jié)果，而從外面遴選合適的人會(huì)花去數(shù)月時(shí)間，且未必能找到合適的人，而且這樣做會(huì)向蓮花公司員工傳遞錯(cuò)誤的信息。

托馬斯說：“你們是內(nèi)部人，你們來做這個(gè)工作怎么樣?”兩人均受寵若驚。

穿牛仔的IBM女麗人

1995年，IBM并購蓮花公司后不久，蓮花公司的技術(shù)人員曾試圖把IBM中國公司員工堵在門外，因?yàn)樗麄儾辉敢庾孖BM妨礙蓮花公司原有技術(shù)的靈活性。IBM做出了讓步，允許蓮花公司在北京、上海、廣州和香港的員工與IBM員工分開辦公，并獨(dú)立運(yùn)作業(yè)務(wù)。同時(shí)，IBM中國公司派遣由人力資源總監(jiān)和主要業(yè)務(wù)部門人員組成的并購小組負(fù)責(zé)與原蓮花公司員工進(jìn)行溝通。

與此同時(shí)，托馬斯對(duì)蓮花公司的工程師說，IBM原有研發(fā)體系的大門向他們敞開，“如果你對(duì)IBM的技術(shù)感興趣，拿去便是”。托馬斯還對(duì)蓮花公司獨(dú)特的文化表示欣賞，并努力使其獨(dú)立于IBM之外。“我希望我們的一些雇員按照蓮花公司的行為方式工作。”托馬斯說。

1997年，IBM推出了自己的年度報(bào)告，封面人物是一個(gè)漂亮的身穿牛仔服的IBM女工程師，標(biāo)題是“新藍(lán)色巨人”。

《i殤。外企志》記者手記

千金買骨與催化劑

“千金買骨”喻指渴慕人才，出自《戰(zhàn)國策》，說的是古代一位臣子去為國君買千里馬，卻只買了千里馬的骨頭回來。國君怒而不解。臣子說，如果大眾看見國君連千里馬的骨頭都肯用重金購回，就會(huì)認(rèn)為國君是真想要千里馬，就會(huì)爭先恐后把千里馬送來。結(jié)果真如臣子所言，很快就有幾匹千里馬被呈送上來。

15年前，IBM用35億美元的價(jià)格收購蓮花公司。蓮花公司當(dāng)時(shí)是否值這個(gè)價(jià)格，是個(gè)見仁見智的問題。不過IBM收購蓮花公司是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的奠基之作，其價(jià)值并非只是蓮花公司本身。

上個(gè)世紀(jì)90年代中期，IBM連續(xù)在CPU、操作系統(tǒng)、PC上失利，其競爭對(duì)手并非其傳統(tǒng)意義上的對(duì)手，而是企業(yè)文化和經(jīng)營思路都很另類的新銳對(duì)手，如英特爾、微軟和康柏等。當(dāng)時(shí)IBM在技術(shù)和人才儲(chǔ)備上并不弱，但要把優(yōu)勢轉(zhuǎn)化出來需要一種催化劑。蓮花公司就扮演了這種角色。IBM力圖讓并購形成化學(xué)融合，而非簡單的資產(chǎn)的物理組合。

IBM可能接受了1985年并購羅姆公司、1991年并購麥塔佛公司后因企業(yè)文化融合問題而失敗的教訓(xùn)，對(duì)傳承著狂野、叛逆因子的蓮花公司采取了欣賞和包容的態(tài)度，不是將蓮花融入IBM，而是把蓮花作為一個(gè)完全所有，但保持自己品牌的獨(dú)立子公司。收購前，IBM進(jìn)行了周密的準(zhǔn)備，組建了一個(gè)小組來理清計(jì)劃的每一個(gè)細(xì)節(jié);收購展開時(shí)，IBM則采取了快速推進(jìn)的策略，力求對(duì)蓮花公司“保鮮”，為此付出高價(jià)也在所不惜;收購?fù)瓿珊�，IBM對(duì)蓮花公司采取懷柔政策，不斷向原蓮花公司員工傳達(dá)IBM軟件的愿景，并一再強(qiáng)調(diào)IBM不再封閉，已經(jīng)采取更為開放的技術(shù)策略。IBM甚至組成一個(gè)并購小組，與蓮花公司的經(jīng)理人和核心員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通。IBM認(rèn)為，留住這些種子員工，就等于留住了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。為了保證蓮花公司的文化不受干擾，避免IBM員工對(duì)蓮花公司的員工指手劃腳，IBM軟件負(fù)責(zé)人托馬斯在并購后第一年安排專人全天候負(fù)責(zé)兩個(gè)公司之間的溝通。

管理大師彼得·德魯克提到，成功并購應(yīng)遵循這樣的原則：不管并購者預(yù)期的并購結(jié)果多么誘人，只有在被并購公司確信他們能為所并購的企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，而不是要求被并購公司為他們貢獻(xiàn)時(shí)，并購才會(huì)成功;要想取得成功，并購公司必須尊重被并購方的產(chǎn)品、市場和客戶。只有在這種原則指導(dǎo)下的并購才能成功完成整合。

編者的話

“新聞是易碎品，但要把它當(dāng)成藝術(shù)品去雕琢。”梅爾文·門徹這樣說過。新聞除了當(dāng)時(shí)記者的精深敘述外，還有一個(gè)外在的雕琢力量——時(shí)間。

在記錄20世紀(jì)中期以來信息化變革浪潮的浩瀚文字中，有一些特質(zhì)在熠熠閃亮，這些亮點(diǎn)不一定總是成功的榮耀，一些走過的彎路、失敗的技術(shù)和品牌，同樣是人類發(fā)展史上光輝的實(shí)踐。記錄他們一閃而過的瞬間，是本專欄開設(shè)的初衷。

讓我們?cè)谶@里重溫歷史，汲取經(jīng)驗(yàn)。

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